نصائح سهلة لبناء تخطيط التعاقب الوظيفي واكتشاف قادة المستقبل
الشيء الأكثر ثباتاً في العمل هو التغيير، وليس هناك أحد محصَّن منه. لذلك للحفاظ على استمرارية عملك ومؤسستك ونموهما لا بد من الاستعداد والجاهزية الدائمة للتعامل مع التحديات والتغييرات المستقبلية. علماً أن جزءاً مهماً من استعدادك للتغيير هو معرفة من سيقود مؤسستك إلى الجيل التالي. لذلك أنت بحاجة إلى إعداد خطة التَعَاقُب الوظيفي التي تمكِّنك من تحديد وتوجيه وتطوير موظفيك ذوي الإمكانات العالية لفرص النمو الوظيفي. بينما يجب أن تكون الأدوار القيادية العليا محوراً رئيسياً لاستراتيجية التعاقب الوظيفي التي يجب أن تشمل جميع مستويات مؤسستك.
لماذا تحتاج إلى خطة التَعَاقُب الوظيفي في مؤسستك
لبقاء واستمرار نشاطك وأعمالك والحفاظ على وجودك في عالم الأعمال، يجب عليك إعداد القادة الحاليين والمستقبليين لأدوارهم الوظيفية التي تتلاءم مع أهداف المؤسسة. علاوةً على ذلك، ليس فقط نشاط أعمالك وأسواق منتجاتك هي التي تغذي نجاح مؤسستك، بل أيضاً الموظفون الذين يقدمون خدمة استثنائية ومتميزة ويولدون أفكاراً جديدة. لأن القادة المتميزون يصنعون فرقاً ملموساً، ويحققون إلى الاستقرار المستقبلي لمؤسستك ويجعلونها جاهزة للتغيير والنمو.
تخطيط التَعَاقُب الوظيفي
تخطيط التعاقب الوظيفي هو عملية ممنهجة تهدف لاكتشاف موظفي المستقبل القادرين على تولي مناصب قيادية كبديل عن القادة الحاليين في حال مغادرتهم للمؤسسة بسبب التقاعد، أو الاستقالة أو إنهاء الخدمة أو الترقية أو حتى الوفاة. حيث يتم من خلال هذه العملية تقييم الأفراد لتمرير الدور القيادي داخل المؤسسة، وتضمن هذه العملية استمرار نشاط المؤسسة بكفاءة.
ومن الضروري أن تكون خطة التَعَاقُب الوظيفي الجيدة جزءاً لا يتجزأ من استراتيجية مؤسستك العامة. علماً أن التعاقب الوظيفي جزءاً رئيسياً من خطط الموارد البشرية التي تُعنى بتحليل الوظائف التي قد تصبح شاغرة في المستقبل، وبتحليل مجالات العمل التي قد تتأثر مستقبلاً وتوضيح متطلبات الوظيفة ومهارات شاغلها المحتمل. من هنا يجب عليك التأكُّد من أن مؤسستك جاهزة من خلال وجود الأشخاص المناسبين في مكانهم. كذلك عليك أن تحدِّد المناصب القيادية الرئيسية لمؤسستك واعثر على اثنين أو ثلاثة خيارات للتعاقب لتلك الأدوار. أثناء قيامك بإعداد خطة التَعَاقُب الوظيفي، ولتحقيق الهدف المنشود منها، عليك تجنُّب بعض الأمور التالية:
1. اتِّباع الحدس وتجاهُل البيانات
تساعد خبراتك الحياتية في تشكيل مواقفك ومعتقداتك وتؤثر على اتخاذك للقرارات في كل شيء بدءاً من طريقة تناولك وجبة إفطارك الصباحي إلى الطريقة التي تقود بها فريق عملك. هناك رابط بين أفكارك وسلوكك اللاواعي، والإجراءات التي تتخذها لها تأثير على الأعمال.
دعنا نتخيَّل أن لديك اثنين من المرشحين المؤهلين تأهيلاً عاليا لمنصب القيادة التنفيذية في مؤسستك. مع تساوي جميع الأشياء بينهما نسبياً، من الممكن أنك ستختار من تخرّج من نفس الجامعة التي تخرجت منها – تبعاً لميلك وحبك لجامعتك واعتزازك وثقتك بها وبخريجيها – دون مراجعة البيانات الخاصة بكل منهما.
ماذا لو أزلت الأسماء، وسميتهما المرشح “أ” والمرشح “ب” وسمحت للجنة إدارية متخصصة بمراجعة التفاصيل والبيانات ذات الصلة مثل:
- درجات الأداء
- شغل منصب إشرافي أو قيادي
- عدد المشاريع المنجزة
- نتائج مسح المشاركة
- التحولات الطوعية
- عدد الأشخاص الذين تمت ترقيتهم في أقسامهم
هل سيظل المرشح المتقدم من جامعتك يحصل على المنصب؟ قد لا يكون المرشح المناسب هو المرشح الذي تختاره بناءً على تقديرك فقط.
2. التركيز على الأداء السابق دون النظر إلى الإمكانات
لدى معظم المؤسسات عملية رسمية روتينية لقياس أداء الموظفين، والتي تركز عادةً على نتائج الأعمال والكفاءات الأساسية، وتعكس القيم الأساسية للمؤسسة. ومع ذلك، لا ينبغي أن يكون الأداء هو العامل المحدِّد الوحيد. عند تحديد قادتك المستقبليين، ضع في اعتبارك الإمكانات كعنصر حاسم ومهم عند تحقيق النجاح على المدى الطويل كقائد.
انظر إلى كل موظف واسأل نفسك: ما هي قدرة المرشح على القيام بعمل على نطاق واسع ومعقد بشكل متزايد مع تغير احتياجات العمل؟. ثم ساعدهم في الوصول إلى هذا المستوى من خلال تكليفهم بمهام خارج مسؤولياتهم الحالية. كذلك درِّبهم ووفِّرْ لهم مرشد يمكنه المساعدة في توجيه جهودهم.
3. اعتبار تخطيط التَعَاقُب الوظيفي خاص بالمستويات الإدارية العليا فقط
أحد أكبر المفاهيم الخاطئة حول تخطيط التعاقب الوظيفي هو اعتبار تطبيقه فقط على الوظائف ذات المستويات الإدارية العليا دون غيرها. لتجنُّب المشكلات المتعلقة بتخطيط التعاقب الوظيفي، حدِّد المرشحين للمناصب الرئيسية في كل مستوى من مستويات المنظمة، لأن ذلك يجعل استراتيجيتك أقوى وأكثر شمولاً.
راقب فريقك ولاحظ من يشارك ويتولى مهام المشروع خارج نطاق مسؤوليته. حيث يمنحك الموظف الذي لديه اهتمام كبير السبق في العثور على قادة المستقبل الذين سيساعدون في التنقل بمؤسستك من خلال التغيير. لكن عليك أن تتذكر بأن الأداء الممتاز والقيادة شيئان مختلفان. يجب عدم الخلط بين الإنجاز والقيادة. يجب عدم الخلط بين الإنجاز والقيادة. على سبيل المثال، يعمل أحد أعضاء فريق عملك جيداً كأداء فردي، لذلك تقوم بترقيته إلى منصب مشرف أو مدير، ولكن هذا لا يعني بالضرورة أنه قادر على القيادة.
“يختلف الدور في القيادة كثيراً عن الوظيفة التي يتم فيها الحكم عليك بناءً على أدائك فقط. تدور القيادة حول تمكين الآخرين من اتخاذ القرارات وتولي زمام الأمور.”
4. اعتماد نهج واحد فقط دون غيره
عندما تبدأ مؤسستك في النمو، يمكن أن تتغير الأمور بسرعة. تدخل المنتجات الجديدة حيز التنفيذ، ويتم إضافة موظفين جدد وهناك حاجة إلى مستويات إضافية من القيادة للمساعدة في ضمان تحقيق الأهداف. ونظراً لكون التغيير أمراً ثابتاً، فمن الآمن والمعقول القول أن ما حققه عملك في هذه المرحلة لن يأخذك على الأرجح إلى المرحلة التالية.
لا يمكن أن تضع خطة عمل مرة واحدة فقط وتقول أنها تصلح لكل زمان ومكان. مع تغيُّر الأعمال، سينتقل موظفوك ويغادرون من مؤسستك، وقد يكون هذا الأمر خطر جداً على أعمالك. من هنا يجب عليك أن تدرك بأن أهداف العمل تتغير. لذلك يجب أن تضع خطة التعاقب الوظيفي الخاصة بك. علماً أن هناك طريقة رائعة لمتابعة التغيير وهي إجراء مسح ربع سنوي لمشهد الأعمال. يساعد هذا في تحديد ما يحدث في مجال عملك وربط كفاءات موظفيك للتعامل مع هذه التغييرات.
ليس من السابق لأوانه أبداً التأكد من أنك مستعد لتقديم النجاح على المدى الطويل. اسأل نفسك:
- ما الذي يتم الحديث عنه في مجال عملك؟
- كيف يبتكر منافسوك؟
- ما هي متطلبات السوق؟
- هل مؤسستك جاهزة؟
- هل لديك القادة المناسبين لتلبية الاعتبارات المستقبلية؟
5. وقف التطوير حيث تبدأ الأدوار القيادية
التحدي الآخر هو بمجرد أن ينتقل الفرد إلى دور قيادي، فإن التدريب والتطوير يصبح بطيئاً إلى حد كبير.
يعد قادة عملك في الخطوط الأمامية مهمين لتنفيذ العمليات والأنشطة اليومية، بينما يوفرون في نفس الوقت الإشراف والتوجيه للأعضاء الآخرين في فرق العمل. ومع ذلك، إذا كانت هذه هي الترقية الأولى، فإن هؤلاء القادة الجدد عادةً ما يكونون قليلي الخبرة في المهارات المطلوبة للإدارة والقيادة.
الوعي الذاتي هو أهم المهارات التي يجب تطويرها عند تولي دور قيادي. وتعتبر هذه المهارة أحد مكونات الذكاء العاطفي، لأنه مع تغيُّر ثقافات المؤسسات، هناك المزيد من التركيز على هذه الخصائص.
عندما لا نطور القادة بشكل كامل – بما في ذلك الذكاء العاطفي لديهم – فإننا نفقد البصمة الخاصة في تعريف ثقافة المؤسسة. على سبيل المثال، إذا كانت إحدى قيم مؤسستك هي “القيادة الخادمة”، فيجب على موظفيك رؤية هذا السلوك أثناء العمل. إذا كنت تتوقع الثقة منهم فعليك أن تعطي من أجل الحصول عليها.
“إن ما يفعله قادتك عندما يعتقدون أن لا أحد يراقب هو ما يحدد ميزتهم الشخصية في القيادة. لأن هناك من يراقب دائما.”
6. اعتبار كل فشل هو سلبي
يتطلب منك المخاطرة عند إدارة أعمالك، حيث أن المخاطر الصحيحة تغذي نمو الأعمال. كذلك يجب اعتبار الفشل أنه فرصة للبدء من جديد بمزيد من المعلومات والخبرة.
بعض من أفضل المرشحين للقيادة هم أولئك الذين لديهم سجل حافل بالمخاطرة والتصحيح السريع والتعلُّم من الفشل. يمكن للقادة العظماء التعامل مع الأزمات وتحفيز الآخرين على رؤية قيمة التعلُّم من الفشل. من هنا يمكن القول بأن مع القوة العظيمة تأتي مسؤولية كبيرة، ويتحمل من هم في السلطة في مؤسستك مسؤولية توقُّع الاحتياجات المستقبلية للمؤسسة.
إذا جعلت تخطيط التعاقب الوظيفي جزءاً طبيعياً من عملك، فسيكون التعامل مع التغييرات والتحديات المستقبلية أسهل بكثير. بعد كل شيء، فإن الأشخاص هم الذين ينتجون المنتج أو يقدمون الخدمة، وهم الأشخاص الذين يجعلون رؤيتك حقيقة.
