تحدِّي “COVID-19” … إطار تفكير مستقبلي للتغيير والاستمرارية
مع عودة المزيد من الموظفين إلى مكان العمل واستعادة منظمات الأعمال الإحساس بالحياة الطبيعية بعد جائحة كورونا، يرغب العديد من قادة الأعمال في تجاوز جميع المشاكل الأخيرة والتطلع إلى المستقبل ومساعدة موظفيهم على القيام بذلك أيضاً. من هنا لا بد من إعداد إطار التفكير المستقبلي لتحقيق ذلك.
لماذا إطار التفكير المستقبلي
في الأيام الأولى لجائحة كورونا – 19، تحوَّل كل شيء في منظمات الأعمال حول التفكير في طريقة العمل وكيفية البقاء والاستمرار، مع عدم وجود خريطة طريق واضحة في البداية لكيفية تطبيق هذا التحوُّل. على سبيل المثال:
- إغلاق الشركات إلى أجل غير مسمى.
- تم ايقاف العمل في صناعات بأكملها.
- كان لابد من تغيير العمليات التجارية وحتى نماذج الأعمال بالكامل لخدمة العملاء مع الاستمرار في استيعاب بروتوكولات الصحة والسلامة.
- بالنسبة للعديد من الموظفين، أصبح المنزل مكان العمل الجديد. نتيجة لذلك، كان عليهم التكيُّف مع العمل جنباً إلى جنب مع عوامل يمكن أن تُشتِّت انتباههم، وقَبول ساعات عمل أطول وتقلَّص التوازن بين العمل والحياة، وتعلُّم تقنيات جديدة ربما لم يستخدموها من قبل.
- كان لابد من إعادة تقييم سياسات العمل الطبيعي المتعلقة بالإجازات المرضية والإجازات الشخصية. وإقرار بعض السياسات، مثل تلك التي تحكم العمل عن بُعد، بسرعة وبشكل سريع.
الآن، تتصارع منظمات الأعمال مع قضايا مثل:
- ما إذا كنت بحاجة إلى لقاح كورونا للموظفين
- كيفية تعديل البيئات المكتبية لتتوافق مع بروتوكول الصحة والسلامة مع عودة المزيد من الموظفين إلى العمل في الموقع الطبيعي.
- ديمومة التغييرات في العمليات التجارية والنماذج
- كيف ستبدو جداول الموظفين في المستقبل المنظور، سواء كان ذلك عملاً عن بُعد بنسبة 100٪ أو جداول مختلطة مرنة أو عودة كاملة إلى المكتب.
- طريقة تأثير كل هذه القرارات على التوظيف والاحتفاظ.
- كيف سيتم تنفيذ مبادرات التنوع والإنصاف والإدماج، في ضوء جميع الاضطرابات الاجتماعية الأخيرة.
بالنسبة للعديد من المديرين طيلة فترة جائحة كورونا، فقد بدا الأمر وكأنهم يقودون الموظفين في حقل من الرمال المتحركة.
غالبًا ما يؤكد قادة الأعمال على أهمية التعلُّم المستمر والابتكار وتبنِّي التغيير لتحفيز التقدم والاستمرار. ومع ذلك، عندما نواجه تغييرات كبيرة يجب أن يلهمنا هذا للتعلُّم والابتكار بالذات. علماً أننا نميل إلى التمسك بما نعرفه ونأمنُه ونألفُه، وهذا ما يعيقنا أحياناً للتقدم والاستمرار.
بالطبع، لم يسبق لأي منَّا أن عاش جائحة وباء عالمية من قبل، ناهيك عن التخطيط لها. نتيجة لذلك، تعلَّمنا الكثير من الدروس الصعبة. وانهمك أولئك الذين يشغلون مناصب إدارية في كيفية تحسين أدائهم أثناء الجائحة للاستمرار كقادة إداريون متميزون يكافحون من أجل التغيير.
ما هو إطار التفكير المستقبلي
يجمع إطار التفكير المستقبلي بين نظرية إدارة التغيير الحالية ويضفي عليها علم النفس الاجتماعي حول كيفية معالجة الناس للتغييرات الرئيسية. والغرض من الإطار هو:
- مساعدة القادة في توجيه فريقهم خلال فترات الأزمات والتغيير
- تشجيع القادة على التفكير فيما يمر به موظفوهم عند اعتماد التغييرات، حتى يتمكنوا من معالجة هذه المخاوف والقلق بشكل أفضل
أما النتيجة المرجوة والاستفادة المتوقعة من إطار التفكير المستقبلي:
- العودة بنجاح إلى مكان العمل بعد جائحة COVID-19
- ضمان استعادة الأعمال
- توليد شعور بالثقة والتفاؤل حتى يتمكن الجميع من الاستمرار
يجب أن تجد منظمات الأعمال أيضاً إطار العمل مفيداً في التغلب على أي نوع من الأزمات الممتدة أو العرضية أو التغييرات الاجتماعية أو تحديات الأعمال التي قد تواجهها في مستقبل ما بعد الجائحة.
عملية التغيير: القبول – التيسير – الاستمرار
وفقًا لنظرية إدارة التغيير، هناك ثلاث مراحل رئيسية يمر بها أي شخص يمر بالتغيير. خلال كل مرحلة من المراحل التالية، تحدُث هذه الإجراءات بشكل مستمر:
- توقفْ: توقفْ عن فعل ما لا يجدي بشكل واضح.
- ابدأْ: قم بتعديل الإجراءات لإحداث التحسين.
- استمرْ في إدارة التغيير: تابع ما يعمل بشكل جيد، ربما مع تعديلات طفيفة لزيادة الفائدة التنظيمية.
مراحل التغيير الثلاث:
1. ما قبل التغيير: قمْ بتقييم ما كان من العمليات والمعايير التي اعتاد الناس عليها.
2. أثناء التغيير: ما الذي يختبره الناس في خضم التغييرات، حيث تتكشف أعلى مستويات التعقيد. وكذلك يطرح قادة الأعمال التساؤلات حول التغييرات التي حصلت داخليا وخارجيا، والأمور التي بقيت على حالها دون تغيير. وما الأمور التي نتمسك به دون داع. إضافة إلى الأمور التي لن تعمل بعد الآن. وكذلك يطرحون تساؤلاً كبيراً ومهماً عن كيف يبدو التخلي عن الأشياء غير ذات الصلة ولن تخدم الشركة بشكل جيد في المستقبل.
3. ما بعد التغيير: هذه هي المرحلة التي يقيِّم فيها الناس مدى جودة مسار العمل الجديد، ويتبنُّون بشكل دائم التغييرات التي تعمل بشكل جيد، ويكيِّفوا سلوكهم وعقلياتهم، وينفصلون عما فاتهم من الماضي أو يأملون في الحاضر.
الحنين إلى الماضي
ذلك الشوق والحنين لما كان في السابق، والذي نختبره جميعاً بين حينٍ وآخر. تلعب هذه المشاعر دوراً شائعاً في مرحلة التغيير، ولكن يمكن أن تحدث في أي من خطوات إدارة التغيير الثلاث. هناك نوعان رئيسيان من الحنين إلى الماضي:
1. الحنين الإصلاحي: تدور هذه العقلية حول إعادة بناء وإعادة إحياء ماضٍ أكثر راحة ومألوفاً وأفضل. إنه شعور طبيعي أن ترغب في العودة إلى ما كانت عليه الأمور من قبل، خاصة في أوقات التغيير. في هذه المرحلة، يقاوم الموظفون التغييرات أو يشككون فيها وقد يعبرون عن الغضب والإحباط.
2. الحنين التأمُّلي: قد لا تزال هذه العقلية تنطوي على شوق حزين إلى ماضٍ يُنظر إليه على أنه أفضل. ومع ذلك، في هذه المرحلة، تم قبول الحاضر والمستقبل. لقد حزن الموظفون على الخسارة، وتفهموا الأسباب الكامنة وراء بعض التغييرات وتخلوا عما يجب تركه وراءهم. الناس على استعداد للمضي قدماً في الاستراتيجيات والعمليات والخطط الجديدة.
تفعيل إطار التفكير المستقبلي
لتفعيل إطار التفكير المستقبلي، يبدأ القادة بسؤالين أساسيين:
السؤال الأول: التفكير. ماذا تعلمنا؟ (الاستفادة من إدارة التغيير، والتوقف والاستمرار، والسماح بمعالجة الحنين الإصلاحي)
السؤال الثاني: إلى الأمام. كيف نتكيَّف بناءً على ما تعلمناه؟ (الاستفادة من إدارة التغيير، والتوقف والاستمرار، والتحول من الحنين الإصلاحي إلى الحنين التأمُّلي)
الفكرة هي أنه من خلال تخصيص بعض الوقت للتفكير فيما تعلَّموه وتقييم الوضع الحالي للأحداث، يمكن للقادة وضع خطة للإجراءات التي يجب الاستمرار فيها أو ما يجب فعله بشكل مختلف للمضي قدماً.
إطار التفكير المستقبلي يشجع القيادة التحويلية
ليس هناك عودة إلى ما كان يُعتبر طبيعياً قبل بداية عام 2020. والمزيد من التغيير أمر لا مفر منه. بعد كل شيء، نحن الآن في العصر المرِن، الأمر الذي يتطلب المرونة والحنكة في الطريقة التي نعمل بها.
بالنسبة للقادة، لا يتعلق الأمر فقط بالتفكير وإجراء التحليل واتخاذ القرارات والإجراءات في أوقات التغيير. بل يجب عليهم أن يدركوا كيف تؤثر التغييرات على عقلية الموظفين ودوافعهم. ومهمتهم هي تسهيل انتقال موظفيهم من مرحلة الحنين الإصلاحي إلى الحنين التأملي حتى يتمكنوا أيضاً من أن يكونوا أكثر تكيُّفاً واستجابة للتغيير. كلما كان الموظفون أفضل في التعامل مع التغيير، زادت احتمالات نجاح تعافي الأعمال والنمو. لذلك على قادة الأعمال أن يتذكروا أنه عليهم “تغيير طرق التفكير قبل تغيير أماكن العمل”.
فيما يلي بعض المهارات المهمة والضرورية التي يجب أن يتمتع بها القادة التحويليون، خاصةً عندما يوجِّهون الموظفين خلال التغييرات الرئيسية:
- التعاطف (الاهتمام بما يواجهه الموظفون وإتاحة المجال لهم للحزن على التغييرات)
- الذكاء العاطفي (القدرة على التقاط إشارات الموظفين، سواء كان ذلك ضغوطاً في مواجهة التغيير أو قبول التغيير)
- مهارات تواصل جيدة (إبقاء الموظفين على اطلاع وإتاحة الفرصة لهم لمشاركة مخاوفهم معك)
- فهم الشخصيات المختلفة وكيفية استجابتها للتغيير (لأنه لا يتعامل الجميع مع الأزمات بشكل جيد أو باستمرار)
- المرونة (القدرة على التكيُّف وإلهام الآخرين للقيام بذلك أيضاً)
يمكن للقادة أحياناً أن ينسوا أن لديهم إشعاراً مسبقاً باستجابة المؤسسة للتغيير ووقتاً أطول للتعبير عن أنفسهم. ومع ذلك، فإن موظفيهم يتخلفون خطوة وراء. لذلك عليهم التأكُّد من السماح لهذا التوقف المؤقت للموظفين لمعالجة التغييرات، والحزن على الخسائر والوصول إلى مرحلة القبول، بالإضافة إلى تجنُّب أخطاء إدارة التغيير الشائعة الأخرى.
