يمتلك القادة المتميِّزون بعد النظر واستراتيجية الاستشراف. حيث يتعلَّمون كيفية التقاط الإشارات والإنذارات من بيئة العمل، مما يمنحهم فرصة للتصرف قبل فوات الأوان. علاوةً على ذلك فإن استراتيجية الاستشراف تسمح بتوظيف استباقي للموارد للتخفيف من حدة المشاكل والتحديات المتوقعة. كذلك أيضاً هي بمثابة وسيلة لتحويل الآمال في مستقبل أفضل إلى حقيقة واقعة. وبالتالي تمكِّن القادة في جميع أنواع المنظمات تطوير إطار عمل مستقبلي للمساعدة في توجيهها نحو اتخاذ قرارات استراتيجية، ومستقبل رائع.
خطوات عملية لتطوير استراتيجية الاستشراف
الخطوة 1: إدراك أن المستقبل يمكن أن يكون مختلفًا عن الحاضر أو الماضي
استراتيجية الاستشراف تتطلب الإدراك بأن المستقبل يمكن أن يكون مختلفًا عن الماضي إن كان من ناحية المجتمع أو الأعمال. على سبيل المثال، عندما ننظر إلى المستقبل المفضل فيما يتعلق بقضايا المجتمع. يمكننا أن نتوقع أن يكون مجتمعنا المستقبلي أكثر توجهاً نحو تعظيم القيم الأخلاقية التي تحافظ على استمرار ونمو المجتمع. أما فيما يتعلق بقضايا الأعمال، يمكننا أن نتطلع إلى إنشاء منتجات وخدمات أفضل تلبي احتياجات العملاء في المستقبل. حيث ستتحقق أهدافنا، وتتحسن الصورة العامة لأعمالنا، وأن لدينا علاقات أفضل مع المنافسين. وبالتالي تطوير استراتيجية الاستشراف تزيد من فرصة أن يتم العمل على الجهود الحالية والمستقبلية فيما يتعلق بالعمليات التنظيمية والأنظمة والثقافة وتدريب الموظفين وتطويرهم بطريقة تحقق رؤية المجتمعات والمنظمات.
الخطوة الثانية: فهم تأثير الماضي والمستقبل على قرارات الحاضر
لفهم ما قد يبدو عليه المستقبل، يحتاج القادة إلى فهم التأثير والقوى الدافعة لكل من الماضي والمستقبل على قرارات اليوم. وبشكل أكثر تحديدًا، يجب على القادة بذل جهود واعية لفهم الأسباب الجذرية للتغيير. علماً أن هذه التأثيرات والقوى الدافعة تشمل الابتكار التكنولوجي والأفكار الاجتماعية والجهود السياسية والسياسات الاقتصادية أو المالية المتوقعة في المستقبل. على سبيل المثال، في عصر التطور التكنولوجي، قد يفكر القائد في الدافع وراء هذه القوة. ويرغب في فهم الآثار الحالية والمستقبلية على المنظمة إذا استمر هذا الاتجاه. قد تكون النتيجة في مكان العمل هي الإجهاد والإرهاق. وهذا يجعل الأمر أكثر صعوبة بالنسبة للموظفين ليكونوا منتجين، ومبدعين، وحيويين للحفاظ على منظمة تعمل في بيئات مضطربة وديناميكية وغير مؤكدة.
الخطوة الثالثة: فهم البيئة الحالية والمستقبلية
من خلال فهم البيئة الحالية والمستقبلية وآثارها على المنظمة، يمكن للقادة، من خلال استراتيجية الاستشراف، اكتشاف، واختراع، وفحص وتقييم، واقتراح مستقبل ممكن، ومحتمل، ومفضَّل. عند النظر في كل نوع من هذه الأنواع للمستقبل، من المحتمل أن تجد المنظمة طريقة لتطوير الاستراتيجيات والتكتيكات التي ستغطي المستقبل الممكن. فقط عندما تكون لدينا خطة للتعامل مع المستقبل المحتمل. يكون من الممكن الاندماج في الخطة الإستراتيجية للمستقبل المفضَّل، والذي قد يبدو أو لا يبدو مثل المستقبل الممكن والمحتمل.
الخطوة الرابعة: تحديد الفجوات بين السيناريوهات العقلية المستقبلية والحالية
بعد تطوير مستقبل مفضَّل، يكون القائد في وضع أفضل لتحديد ما إذا كانت هناك فجوة بين السيناريوهات العقلية المستقبلية والحالية، أو القيم، أو الممارسات، أو العمليات، أو نماذج صنع القرار. هذه الفجوات ليست سيئة على الإطلاق لأنها تمنح الناس هدفًا يسعون لتحقيقه. إن الجهود المبذولة لتحقيق هذه الأهداف ليست عبثًا، ولكنها تعمل كمصدر للطاقة الإبداعية التي توفر التوتر لتحريك المنظمة نحو الرؤية. علاوةً على ذلك، إن “ما تفعله الرؤية” هو ما يخلق الطاقة من أجل التغيير، وليس “ما هي الرؤية“.
على سبيل المثال، اعتقاد المنظمة أنها بحاجة إلى الوصول إلى المزيد من الأشخاص بخدماتها. ومع ذلك، لم يكن لديها موارد كافية لتحقيق هذا التوسع. ونتيجة لمعرفة المنظمة إلى أين تتجه وأين كانت في الواقع من الناحية التشغيلية والمالية، فقد تمكنت من تبادل الأفكار لجعل هذا التوسع ممكنًا. خلال العام التالي، سعت المنظمة للحصول على الاعتماد الذي من شأنه أن يساعد ليس فقط في الوصول إلى المزيد من الأشخاص. ولكن أيضًا توفير التمويل اللازم لدفع تكاليف التوسع.
الخطوة الخامسة: سد الفجوات بين الحاضر والمستقبل البديل
عندما يتم تحديد الفجوات، يمكن للقادة وضع خطة لسدِّها بين الحاضر والمستقبل البديل. من خلال القيام بذلك، يكون القائد قد أنجز مهمة العمل بشكل عكسي بدءًا من مستقبل بديل مرغوب فيه بدلاً من العمل نحو المستقبل. يمكن أن يؤدي النهج الأخير إلى رؤية نفقية. مما يحد من رؤية البيئة المستقبلية، وبالتالي الفرصة لخلق مستقبل بديل. في هذه المرحلة من وضع وتنفيذ الخطط الاستراتيجية اللازمة – بما في ذلك الأهداف، والتكتيكات، والهياكل، والعمليات، والأنظمة، والثقافة، ومتطلبات الناس من حيث المهارات والقدرات اللازمة لتحقيق الرؤية المستقبلية – أن العمل نحو الرؤية قد تم إنجازه.
قيادة الوضع الراهن لا تصنع التغيير
قائد الوضع الراهن لا يمكنه خلق البيئة اللازمة التي تحيي المواهب والمهارات الفردية للموظفين. إضافة لذلك إن الموظفين الذين يعملون في هذا النوع من البيئة عادةً ليسوا مبدعين أو مبتكرين أو نشيطين أو متحمسين لعملهم. عندما يقدم القادة رؤية جديرة بالاهتمام تمت صياغتها باستخدام استراتيجية الاستشراف، فإنهم يطبقون التحول التنظيمي المستمر. حيث يقوم القائد بنقل المنظمة إلى ما وراء الوضع الراهن وإلى نمط مستمر للتحوُّل مدفوع بالأمل المتأصل والمعنى والإلهام والدافع الذي أوجدته رؤية المنظمة.
المنظمات التي لديها مثل هذه الرؤية والتي يتم العمل عليها بشكل استباقي. من المرجح أن يكون لديها موظفين ينظرون إلى هذه الرؤية على أنها إنقاذ من مشاكل اليوم. كذلك أيضاً من المرجح أن ينظروا للمنظمة كقناة للأمل في التجديد في المستقبل، والترميم والتغيير في المجتمع أو الحياة التي تطالها المنظمة. عندما توضح المنظمة أن رؤيتها الملهمة لا يمكن تحقيقها إلا من خلال مهارات وقدرات جميع موظفيها. يشعر الموظفون أن عملهم مفيد. وبالتالي تلعب استراتيجية الاستشراف دورًا حيويًا في خلق بيئات تآزرية وحيوية. حيث يعتقد الناس أن مهاراتهم وقدراتهم تساهم في الرفاهية العامة للمنظمة وتلك التي تخدمها المنظمة.
استراتيجية الاستشراف ليست حلم، ولكنها أداة إدارية صالحة يمكن أن تمنح المنظمة وأعضائها فرصة للإبداع والابتكار. وبالتالي امتلاك القادة لمهارات الاستشراف يستطيعون التصرف قبل حدوث مشكلة، وتطبيق النظام قبل وقوع الكارثة.
