إن تطور السوق يفرض تطوراً مماثلاً في قيادة المنظمة. حيث يسأل المسؤولون التنفيذيون أنفسهم، “هل منظمتنا متنوعة بما فيه الكفاية؟” وبشكل أكثر تحديدًا، يريدون معرفة ما إذا كان لديهم تنوع كافٍ في الأدوار القيادية. علماً أن وجود التنوُّع في القيادة لا يعني فقط تعيين مدير تنوُّع لإلغاء تحديد المربع وتسميته يوميًا. في حين أن هذا النوع من الأدوار مهم، إلا أن تطوير قيادة التنوُّع تشكِّل قيمة عالية في جميع المجالات. بغض النظر عما إذا كانت مسؤوليات الأدوار مرتبطة بشكل مباشر بالتحسين والتطوير. بالتالي إن تبنِّي المنظمات نهجًا شاملاً لتطوير قيادة التنوُّع يساهم بشكلٍ فعَّال في تعزيز الابتكار والإبداع لدفع النمو والازدهار. هذا هو السبب في أن قيادة التنوع أمر بالغ الأهمية للنجاح في المستقبل.
خطوات مهمة وأساسية لتطوير قيادة التنوُّع
الخطوة الأولى: امتلاك صورة واضحة عن مخاطر التنوُّع والفرص المتاحة
تتمثل الخطوة الأولى في تطوير قيادة التنوُّع في جمع بيانات التنوُّع التي تسلط الضوء على التحيُّز عبر دورة حياة الموظف الذي قد لا يكون القادة على دراية به. تشمل مصادر البيانات تحليلات واستبيانات الموظفين، وردود الفعل النوعية من مجموعات التركيز من العملاء أو الموردين أو الموظفين. بالتالي امتلاك صورة واضحة عن مخاطر التنوع والفرص المتاحة في المنظمة. فإن قيادة التنوُّع في وضع أفضل لتطوير حالة عمل مقنعة لإشراك الجميع في جهود التغيير الثقافي.
الخطوة الثانية: بناء دراسة جدوى قوية ذات صلة بالأهداف التنظيمية
عندما يتمكن القادة من ربط التنوع بنتائج الأعمال، يكون لديهم الحافز لدفع مبادرات التنوع وتكون جهودهم والتزامهم أصيلة وهادفة ومستدامة.
الخطوة الثالثة: تعزيز الشعور بالحاجة القائم على البيانات
من خلال تعزيز الشعور بالحاجة القائم على البيانات، وإضفاء الطابع الإنساني على هذه البيانات من الاستطلاعات ومجموعات التركيز يمكن إشراك القادة في جهود التغيير. علاوةً على ذلك، تعمل قصص الحياة الواقعية غير المحددة والاقتباسات المجهولة على إشراك العقل العاطفي بدلاً من العقل العقلاني. مما يعزز التعاطف ويعزز الدافع والالتزام بالتغيير.
الخطوة الرابعة: استخدام نموذج الاتصال بين النية والإدراك في التدريب على القيادة
يمكن أيضًا أن يصاب القادة بالصدمة عندما يعلمون أن المرؤوسين ينظرون إلى التزامهم بالتنوُّع على أنه غير صادق أو أن أسلوب قيادتهم يساهم في انخفاض مستويات السلامة النفسية. يتم استخدام نموذج الاتصال بين النية والإدراك في التدريب على القيادة لمساعدة القادة على تحسين فعاليتهم من خلال النظر في الفجوة بين ما يريدون توصيله وتحقيقه وما يدركه ويختبره الموظفون.
الخطوة الخامسة: نقل المعرفة والمهارات اللازمة لتعزيز التنوُّع من خلال التدريب الشامل على القيادة
بمجرد أن يفهم القادة الحاجة إلى التنوُّع في المنظمة وتحفيزهم على ذلك. فإن الخطوة التالية هي نقل المعرفة والمهارات اللازمة لتعزيز التنوع من خلال التدريب الشامل على القيادة. كجزء من التدريب الشامل على القيادة، ينبغي تشجيع القادة على التفكير في التنوع الحقيقي للمنظمة وبيانات التنوُّع. وتحديد التحديات والفرص التي تواجه مجال عملهم الخاص ووضع خطة عمل لمواجهة تلك التحديات من خلال تحديد سلوكيات قيادة التنوُّع التي تم تقديمها خلال ورشة العمل التي يمكنهم ممارستها مرة أخرى في بيئة العمل.
الخطوة السادسة: تضمين التغيير السلوكي وقيادة المساءلة من خلال التعلُّم
يتم تحسين نتائج التعلُّم والتطوير على التنوُّع عندما يستثمر أصحاب العمل في تضمين التغيير السلوكي وقيادة المساءلة من خلال التعلُّم العملي. يجلب التعلُّم الإجرائي التعلُّم إلى الحياة، ويطور القدرات، ويدمج التغيير السلوكي من خلال تطبيق دروس ورشة العمل لحل مشاكل الحياة الواقعية ثم التفكير في تأثير الإجراء المتخذ لتعزيز التعلُّم.
الخطوة السابعة: التعلُّم من تجارب ومعرفة الآخرين
يمكن الاستفادة من حكمة وخبرة الأقران بقدر الاستفادة من استراتيجيات التعلُّم التقليدية. علماً أن طرق الاستفادة من حكمة وخبرة الأقران يمكن أن تشمل مبادئ وأساليب التدريب التنفيذي الفردي وتطبيقها على مجموعات صغيرة من القادة. النتيجة التي سيتركها كل قائد مع ملاحظات ونصائح وأفكار عمل من مجموعة أقرانه. يكتسب القادة قدرًا أكبر من البصيرة والوعي بتأثيرهم، ويتعلمون من تجارب ومعرفة الآخرين، ويقدمون ويتلقون دعم الأقران أثناء عملهم نحو تغيير سلوكي هادف بما يتماشى مع الأهداف التنظيمية.
الخطوة الثامنة: قياس نتائج الاستثمار في تطوير قيادة التنوُّع
من المهم أن يكون هناك خطة رسمية لقياس عائد الاستثمار في تطوير قيادة التنوُّع، وما هي المقاييس التي سيتم اعتمادها. بمجرد تحديد الأهداف والخطة، يجب إسناد المسؤولية عن تحقيقها إلى الأفراد الذين يتحملون المسؤولية من خلال بطاقات قياس الأداء وأدوات إدارة الأداء الأخرى. علاوةً على ذلك، يجب أن تكون المساءلة النهائية عن التنوُّع على مستوى الرئيس التنفيذي ومجلس الإدارة، على الرغم من أنه يجب تصنيف كل قائد على أساس قدرته القيادية الشاملة.
الهدف من أي عمل هو الحفاظ على الميزة التنافسية والنمو المستمر للمنظمة. لذلك الاستثمار في تطوير قيادة التنوُّع للمستقبل هو استراتيجية مهمة لتحقيق هذه المهمة.
